（古今品谈读书群2020年10月8日 匆匆行者第十七次作业）
《国家的常识》第七章开始介绍关于法国的国家知识。我曾在今年4月份的自由读期间写过一篇关于法国大革命的作业，试图探索1789年7月法国大革命的发展逻辑。结论是，如果法国的“三级会议”没有破坏地方的行政权，而专注于政府层面的改革，应该可以避免发生这么大的社会冲突。
我对法国人多少有点了解，因为曾在一家中法合资公司与法国人一起工作了五年。我发现法国人比其他西方人更喜欢中华文化。他们对中国的艺术、汉字、饮食、器具有一种发自内心的喜欢，可能这与法国也是“大一统”国家有关吧。利用本次作业，我回忆一下与这些法国人一起工作的情景，从而分析下两国间的各种“认知差异”。当然，也有赶作业的动机。
1987年，法国SAE公司在国际市场中标了香港富豪郭鹤年先生在北京投资的 “中国国际贸易中心项目”（简称“北京国贸”）。该项目占地12公顷，面积达40万平方米，集办公、居住、酒店、商业及会展为一体，现在这个项目已成为北京最繁华的CBD商务区。
法国人到了北京后，将总承包价中的5000多万美元结构价作为分包价，直接交给我所在的中建一局，要求中建一局尽快签署分包合同，否则他们就去找另外的分包合作伙伴。按当时官方汇率3.7计算，该5000多万美元的承包价并不赚钱，但局领导希望通过承包这个项目，学到一些国外的施工方法和管理知识，所以决定接受法国人提出的结构分包价。其实决定接受这个价格还有非官方汇率的因素。当时还有“外汇劵”，这是改革开放初期，为了方便外籍人士在华购物所发行的特殊货币，它只能在“友谊商店”这种特殊商店里购买一般市场买不到的商品。我的第一台电视就是从那里买的。随着人们对高档商品需求的不断增大，也推高了美元兑换人民币的黑市价格。如果将手里的美元卖给“官倒”公司，可以获得更多的人民币和外汇劵。这样算来，5000多万美元的承包价并不低。（这也让国内的权势者有机会比百姓获得更多的利益，导致社会腐败，成为随后的89学运指责的社会问题之一）。谁都想不到，1990年，官方汇率涨到了4.78，1994年更跳到了8.42，这真让我们有种“天上掉馅饼”的感觉。
实际上拿到这些天上掉下来的馅饼是沾了法国人的光。试想一下，如果法国人按人民币签署北京国贸的承包合同，那他们在这个项目上就铁定是亏损的。
中国公司当时乃至现在，到国外承揽工程，能拿到按美元计价的项目都很少，更不用说使用本地材料就可以完成的项目了。国外业主多要求承包商按本地货币计价并签署承包合同，目的就是要将本地货币贬值的风险转嫁给承包商。
如果是外资工程，建设思路一定是资本主义的。业主一旦完成初步设计必然进行施工招标，承包商受合同工期所限，也一定要边设计边施工，即承包商根据招标的初步设计图纸，完成基础部分的施工图设计，有的甚至刚完成基础底板的设计就开始挖土了，业主并不会等到全部施工图纸设计完成后再进行施工招标。这样做的好处是：施工招标可以提前几个月，当然可以提前几个月开工和竣工，重要的是可以提前几个月获得营业收入，这对于追求投资收益的业主来说，不这样算是有病！但在国内，“三边工程”（即边设计、边施工、边修改）是被严令禁止的，原因是这种“三边工程”导致设计变更频发，结果产生了巨大的无效投资。与此相比，资本主义投资人的聪明在于，将这种设计变更可能导致的投资浪费风险，通过招标竞争转移给了承包商，承包商也在竞争中凭借可靠的设计经验和先进的施工技术，减少肥梁胖柱这样的保守设计，让建造成本控制在可接受的范围内。但国内的公司很难做到，原因是中国公司的施工和设计分属于不同的公司，施工单位（包括建筑公司、土木工程公司）自身并不具备施工图设计能力，这就提高了建造成本，降低了项目的盈利水平，甚至导致项目亏损。因为你可以在设计中可以进行业主同意的优化，但不能在施工中偷工减料，这是严重违反合同的行为。一旦被业主发现，轻则被要求重建这部分隐患工程，并被扣减工程款以补偿业主的损失；重则被终止合同，甚至可能被业主告上法庭。有人就问了，当施工单位承包一个工程时，找一家设计公司作为自己的合作伙伴不就行了吗？实际上，施工单位也是这样做的。但在我看来，这属于无奈之举！因为建筑公司即使找一家合作的设计公司，本质上也是两个利益体之间的合作。设计公司并不会积极地去为了施工单位降低成本积极去做设计优化工作。设计人员完成的设计图纸，既要满足合同约定的设计规范要求，还要能通过业主的工程师审批，完成这两件事已属不易，现在还要增加一项优化设计的环节，这就大大增加了通过业主审批的难度。更何况国内的设计公司，从来都是与业主签署设计合同，在内资工程建设中都是与建筑公司平起平坐，建筑公司有事还需求他们帮忙。现在某个外资项目需要设计公司去找承包商签署合同，听从承包商的指令，你想作为设计人员会是怎样的心情？
施工单位没有设计能力，不仅让他们降低成本有难度，还让它失去了很多技术创新的机会。有一个案例可以说明：国内一家有实力的施工单位，想在他们承包的一个项目实施“BIM”的建模工作（百度：BIM即建筑信息模型(Building Information Modeling)是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型的基础，进行建筑模型的建立，通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息。它具有信息完备性、信息关联性、信息一致性、 可视化、协调性、模拟性、优化性和可出图性八大特点。）这是目前国内一项很热的建造新技术。这家施工单位不想落后于人，便与国内一家著名的大学签署了合作协议，协议金额30万元。希望该大学能帮助他们完成这个项目的BIM建模的工作，以便他们能更好地完成这个项目的施工，增加他们的核心竞争力。施工单位当时认为，只要通过业主，拿到设计单位的施工图电子版，就可以完成BIM的建模工作了。结果，一大帮人费了九牛二虎之力，也没有完成BIM的建模工作，更不用说将BIM应用于现场施工了。最后施工单位只能支付了15万元之后终止了与该大学的合作。为何？据该施工单位的领导说，因为设计变更太频繁，无法完成建模工作。我和他们解释，外资工程是初步设计招标，国外的施工单位又有施工图设计的合同义务，所以国外的施工单位使用BIM模型自然有动力，又有利益。在他们看来，BIM可以根据初步设计建模，这比根据施工图建模要简单多了。他们可以在施工过程中边设计边建模，设计变更也可以及时掌握和控制。待施工图设计完成，BM建模也基本完成，正好可以用于处理施工中后期，机电安装或室内装修装饰的施工中各种管道或构件交叉“打架”的问题，还可以顺便解决施工图纸快速输出和工程量清单自动编制问题，让施工单位节省了大量的人力和精力。但我们要想做到这些，首先需要从体制和制度方面进行改革，谈何容易？
回到正题，为了建设好北京国贸，局属各参建单位可谓倾尽了全力，局机关还安排了专门的摄像人员，始终拍摄项目的建设进展情况。局下属两个建筑公司，分别承包了38万平方米的A区-国际会议厅、B区-国际宾馆、C+G区-展览大厅、D区-低层办公楼、E区-高层办公楼、F区-地下车库和地下商场以及NAs、 SAs区-两栋公寓的结构施工；机械化公司承包了土方施工；安装公司承包了各个区域机电安装工程的施工，但这部分机电安装工程是从法国人发包给新加坡INDECO公司后，由这家新加坡机电安装公司又转包给我局安装公司的。安装公司竞争的有利条件是，因为我局承揽了各个区域的结构施工，自己的安装公司进行机电安装施工可以更好的协调配合。甚至局属科研所也参与了用于高层建筑施工期使用的，可移动厕所的设计和制造，以及编制《中国国际贸易中心施工实录》等工作。
我当时在局属的另一个项目上蹲点，但很快被调到这个项目的局经营部，配合部门经理从法国总包那里收取工程款，并发给各个公司；同时也将各个公司合同外增加的费用，通过法国总包向业主索赔。后来，法国人说我提交给他们的索赔资料摞起来有一人多高。
图为中国国际贸易中心项目。左面是E区，150米的办公楼；右边是B区，800个房间的中国大饭店；E和B区间背后的是两栋公寓塔楼。拍摄地点为F区上的下沉式花园。
尽管该项目在建设期间遭遇89学运而暂停了几个月，但在1990年最终竣工时双方都对合作表示满意，表示愿意继续合作下去。结果双方领导拍板决定成立一家中法合资的建筑公司，意在全国各地承揽更多的外资项目。
该合资公司于1994年在深圳注册成立，我因为之前曾在国贸项目工作，与部分法国人认识，所以局领导就同意让我去合资公司，任“主估价师”一职，配合法国部门经理进行投标报价方面的工作。这个工作在询价方面有点难度，因为当时没有互联网可以查询，全靠向每家打电话咨询。先介绍我们正在投标的项目，然后了解他们的生产和价格方面的信息，对方同意报价就将询价单传真过去，请对方填写盖章后返回。后来出现的问题是，我们合资公司投标报价的价格比较高，尽管投标的次数很多，但中标的外资项目却屈指可数，弄得厂家或代理商都不愿意搭理我们，我们只好打着中资公司的旗号继续进行询价。
我们的报价高到什么程度呢？记得我为投标一个外资项目编制了项目管理费，其中管理班子人员是按一个法国项目经理及35个中方管理人员配备的，结果计算下来一个项目经理的费用是135万元，与35个中方管理人员的费用几乎相等。合资公司领导解释说，法国人缴税比例很高，所以法国人无法接受更低的收入标准，这部分管理费用不能再降低了。
插一张合资公司的现场组织机构图，方便说清楚中法在管理方面的认识差异：
与中国公司的项目管理组织机构相比较，有如下几方面的不同：
- 法国的项目经理将多半精力用于合同管理及成本控制，中国的项目经理在这方面投入的精力并不多。从这张组织结构图可以看出，合同管理及成本控制与生产进度具有相同的地位，当生产进度与合同管理或成本控制发生冲突的时候，中国的施工现场，合同管理及成本控制多让位于生产进度。中国公司的项目经理的下级没有“现场经理”这个职位安排，项目经理要负责每个部门的工作。
- 法国公司给予项目经理待遇比中国公司给予项目经理的要高多了，他可以租住别墅，总部按这个标准为他支付费用，而法国的现场经理只能按公寓标准租房。但如果项目亏损了，则他们的项目经理将被降为现场经理，在本公司就无法再当项目经理了。由于利益攸关半条命，所以项目经理至少要有三个法国人协助，他才敢到现场进行管理。我们合资公司最后报价仅安排一位法国项目经理，其他都按中国人的工资标准计算管理费，也是没有办法，项目如能中标再说吧。
1996年合资公司从深圳搬回北京，继续参加国内外资工程的投标和承揽工作。为方便介绍本公司的业绩，在亲自建设的北京国贸租了间办公室，我也因此回到北京并在这里上班。由于这个项目我从挖土到竣工后维修一年都在现场，眼看着项目一点点建设完成，所以在这里办公感觉格外亲切。
记得我们公司的旁边，是一间英国人的办公室，一个40几岁的英国男士，常在办公室里，他说自己是做化工原料生意的。为了练口语，我休息时常去那里与他聊天。有一天中午，我和四个法国人出去吃饭，路上迎面看见他往回走，相遇时我和他打了招呼，但那四个法国人理都不理，径直走了过去。我后来就问他们，为什么不和这位英国邻居打个招呼？其中一位法国人回答说，你们和日本人不也是一样？我顿时无语。
记得有一次，一位法国人对我兴奋地说，办公室招聘了一位女秘书，漂亮极了！看着其他法国人也点头称是，我就有些好奇，悄悄走过去一看，大失所望：这也算漂亮？都什么眼神呀！
法国SAE公司作为一家上市的国营公司，他们与中国国营公司还有一些明显的不同之处：
首先不同的是，他们有银行作后盾，不存在资金困扰问题。中国大型的国营公司尽管有银行的授信额度，但还会因资金问题而捉襟见肘。记得双方在进行合资公司谈判时，他们发现我们公司的资产负债率较高，还作为一个重要问题汇报到巴黎总部。其实，我们当年完成北京国贸后挣了一些钱，负债率应该比一般的建筑公司低多了。在合资公司，我们常劝说法国人垫资承包一些外资工程，这样可使我们的可以承揽更多的外资工程，至少可以让我们的报价更有竞争力。但他们的回答从来都是否定的。根据他们的解释，项目垫资承包的风险很难确定，如果项目垫资的消息传到法国股市，他们公司的股价必然会下跌，垫资可能挣到的利润可无法弥补，所以不值得这样做。
第二个不同已经说过，法国公司有自己的施工图设计团队。中国公司没有设计能力，所以当业主采用初步设计图纸进行招标的时，中国公司如果没有设计人员协助审核招投标文件，报价偏低就很可能发生。
我在2004~2006年曾服务过一家国内著名企业。他们要在北京廊坊投资一个项目，并且希望能像国外项目一样采用初设设计招标，动机也是希望提前几个月建成项目。我提出反对，认为国内项目只能等到施工图设计完成才能招标，至少要依据第一版施工图纸进行招标，否则风险太大。他们否定了我的意见，也完成了初步设计招标。中标的单位是一家国内建筑公司，当然也没有施工图的设计能力。业主就自己找了一家国内的设计院，分期完成了施工图设计后，交给这家公司要求按图施工。工程竣工结算时，这家建筑公司向业主提出了1.2亿元的设计变更索赔，理由是招标采用的初步设计图纸，图纸比较简单，所以他们报价也比较低。但他们按照业主施工图纸进行施工时，发现大部分施工图设计都属于在原初步设计基础上的设计变更，超过了原来的招标范围。
第三个不同是，法国公司是工程师负责投标报价文件的编制，投标报价文件中没有国内招标要求的“施工组织设计”等技术文件。他们随投标报价文件一起提交的是说明公司业绩和人员的画册，及为本项目打印的大幅彩色网络进度图。如果是大型项目投标，总部会派建筑师和拟派的项目经理对投标文件进行审核。建筑师要检查钢筋数量是否足够（因为业主的招标文件中钢筋总量常常偏少），施工图设计费是否足够等；项目经理则希望这个项目不会亏损，所以建筑师和项目经理倾向于报价高一点；而编制投标报价文件的人员则希望自己投入的精力不至于白费，倾向于报价低一点，一般要等到这两拨人意见基本一致才会将投标文件送出给招标单位。中国公司在投标报价阶段，项目经理从没有过来检查投标报价文件的。当然，如果项目中标了，项目经理上任后也有权对报价或签署的承包合同条款说三道四，发泄种种的不满意。我看到过一本由一位离职的项目经理留下的正式签署的承包合同，上面留下了他各种的涂画和评语。
第四个不同之处是，法国没有政府颁布的定额。中国使用定额是从苏联学来的工程造价管理方式。政府定期颁布概算定额和预算定额，并通过概算定额来控制工程造价。如果项目竣工了，施工单位的结算总价超过原来批准概算总额，达到一定的比例（如10%），超过部分就很难从政府那里要回来了。所以法国人有时看见我翻定额就开玩笑说，那是你的“Bible”(圣经)。
中国之所以普遍采用定额来控制工程造价，在欧文看来，主要是因为国内大部分工程都是政府投资项目。作为政府的投资人，他不太关心项目的投资效益，因为投资那个项目并不由他决定。他关心是每笔投资是否按“规定”使用的。如果不是按规定使用的，他会在政府审计时被追究投资控制不严的责任。确定他责任大小的所谓的“规定”就是定额。总之，是否使用定额去控制工程造价，是衡量政府投资人员是否履行了责任的重要依据。即使政府编制的定额有计算错误，你按定额多支付了也与你没关系。如果你不按照定额去控制工程造价，工程一旦被审计发现资金浪费，你就说不清了。
国营施工单位也一样，如果按定额报价，中标后项目亏损，那就不是我报价太低的原因了。另外，按定额报价，编制的投标总价向领导汇报，领导也会知道，为了拿到这个项目，可以有多大的空间给业主打折让利。如果你不按照定额编制投标报价文件，领导也不知道最后的投标总价应该打多少折扣，最后全是你投标报价人员的责任。
国内采用社会资金投资的项目，也多采用定额来控制工程造价，这是因为施工单位都习惯用定额编制投标报价，业主与施工单位商谈打折让利，双方都比较容易理解。工程竣工后，最后的结算也容易达成一致意见，因为计算口径相同。实际上，定额在这里起到了“第三方”的公平作用。
但是，参加国外工程的招投标，定额就很难用了，因为需要使用当地的各种数据才能完成投保报价。现在到国外承揽项目，常用的办法是寻找与当地信誉较好的合作伙伴，以“联营体”的方式共同参加投标和承包，因为当地的合作伙伴比较了解本地行情，依据他们提供的信息编制的投标报价比较可靠，至少不会离谱。但双方签署的“联营体协议”又成为双方能否顺利完成项目合作的关键因素。业主为了防止施工中发生因联营体纠纷给自己带来的风险，也会在招标文件中说明，本项目拒绝联营体投标报价，或者允许联营体参加招投标，但要将“联营体协议”的正本复印件放与投标文件放在一起，以便业主在评标时能分析双方在协议中约定的权力和义务，以免联营体双方仅仅为了本次投标，草率签署合作协议而给业主自己带来风险。
第五个不同是，都是国营企业，但他们没有国内的国营企业常见的工作拖拉现象。公司的各种管理制度对他们来说都是惯例，也不会将什么制度贴在墙上给别人看。规定三个月返回法国休假一次，到了休假时间，办完交接就走；休假回来，马上也能接手继续工作。项目竣工后，哪些资料该整理打包运回总部，哪些资料需要销毁，哪些资料需要留给业主和维修人员，他们都很清楚。我想，这与他们各级职员可以优先购买公司的股票有些关系吧。中国的国营企业为什么不能像他们那样，让企业职工优先购买自己公司的股票呢？据说是为了防止国有资产流失。他们法国国营公司为什么就没有这样担心？看着他们美滋滋地拿到公司总部传真给他们每人的股票认购书，就想起合资公司一位法国财务总监和我聊天时说的，你们这也叫社会主义？一脸的不屑。
受1997年亚洲金融风暴的影响，国内的外资项目很少了，而我们又无法压低报价来承揽内资项目，所以我在1998年主动离开了合资公司，回到了原来的单位。后来听说法国人也将自己的合资公司股份出让给了一家马来西亚公司，从此退出了中国市场，和我们说拜拜了。
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